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丰田调动员工的积极性（第1页）

作为领导人，第一是要在充分理解

“调虎离山”之计的时候，充分调动员工的积极性。日本丰田汽车公司领导人石田倡导的

“卡片登记办法”和

“合理化建议”运动，是1951年从美国学来的，石田发现这种制度对经营管理很有效，便派丰田英二（现任总经理）去美国福特公司学习这种知识。

丰田英二回国后，就着手建立丰田式的

“提案制度”，其口号是：“要有好产品，就得先有好主意。”石田在一次职工大会上讲：“汽车的生命在于物美价廉，丰田汽车公司的最终目标是：产品要更好，价钱要更便宜，好主意建设好产品。”如何降低产品成本，是企业家永恒的课题，他对合理化建议的成果——提案，作了认真的审查，首先把

“建议”分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、设想性质、职务内、职务外等几大类，然后根据类别打分，每个项目按5分～20分的级差进行评分，到满100分为止。

超分有奖，奖金起点为500日元，最高为20万日元，特优者给重奖。

各工厂、车间、部门都有

“建议委员会”，总公司设有

“创造发明委员会”负责审查全公司的

“建议”工作。建议分三级进行审查：第一级由车间负责人审查后决定要不要上报；第二级由各厂、各部门的

“建议委员会”审查，但只接受奖金超过6000日元以上的建议；第三级由总公司

“创造发明委员会”审查，只接受奖金在2万日元以上的建议。每月各下属厂、公司、车间都要公布一次

“建议”件数和采纳情况，并召开隆重的三级大会颁发奖金。1952年，丰田在刚开始执行这样一个好制度时，遇到困难也不少。

各下属厂、公司、车间尽管都贴了大布告征集建议，但每月所征集到的建议寥寥无几，一年不过183件，建议箱上布满了尘土和蛛网。

丰田的领导没有后退。他们坚持动员，坚持行动，到1974年就收到了40多万条建议，采用率达79%，发了奖金3.6亿日元，1975年，奖金达4.3亿日元，接受了45万条建议，采用率在85%。

丰田公司从此开始形成了

“丰田精神”，平均每人每年提出10多条建议，除节假日外，公司一天就要收到2000条建议。

1977年发建议奖金4.26亿日元。建议有大有小，各式各样。石田吸取丰田一郎的教训，重视人的因素，提出了

“尊重人”的口号。他说：“谋事在人，造就积极为企业动脑筋，又为企业卖力气的丰田人是工作的根本。”石田经过10年的苦心经营，于1962年总结出如何处理好劳资关系的经验，提出

“劳资宣言”，首先在物质生活条件上替职工着想，包括厂址选择和生产体系布局。

丰田的工厂体系世界上少见，厂与厂之间都不超过30分钟行车的距离。

职工的宿舍、医院、商店、学校、文娱场所都分布在厂区周围，任何一个职工都没有生活上的后顾之忧。

5年以上工龄的职工可以获得500万日元低息购房贷款，20年付清。

35岁以上职工都能置房，25岁以上年轻人都有自己的汽车。为了满足职工精神生活的需要，公司办起了藏书7万册的图书馆，建造了各种球场、体育馆、游泳池等。

每年5月，丰田公司都要召开运动会，届时丰田首脑全部参加，十分热闹。

丰田为最早执行5天工作制的公司，公司领导一直保持与职工们同苦同乐的传统，加上大部分都是本地人，彼此十分亲密融和，充满了同乡之谊。

因此，丰田公司被称誉为

“忠诚集团”，丰田公司十分重视社团在联系人与人之间感情上的重要作用，还重视家庭教育的作用。

每年2月1日，是丰田公司的

“人事调动日”。人员调动后，新领导都要给部下的家长写信。在部下结婚纪念日和生日里，领导都要登门拜访和祝贺。

这些工作虽不起眼，但对职工的鼓舞却很大，增强了丰田人的光荣感和责任感。

“调虎离山”一计意思是说，利用于自己的天时地利去打击对手，制造人为的谋略引诱对手就范。

正面交锋有危险，就设法把对手引出后，在

“运动”中制服对手。这叫迷惑战术。

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